Het loopt niet lekker. Mijn bedrijf is gegroeid, maar we werken nog net zoals vroeger. Wat kan ik eraan doen?
Dit is een veel gehoorde vraag bij PKM. Bedrijven groeien meestal niet probleemloos. Het gaat gepaard met groeistuipen, zeker in het begin. Wist u dat er wel 6 groeifasen te onderkennen zijn bij groei van een bedrijf? Ieder met eigen kenmerken en uitdagingen.
Aan de hand van het groeimodel van Greiner legt Ielse Lohuis uit welke groeifasen dat zijn en welke gevolgen dat kan hebben voor de bedrijfsvoering, maar ook voor de kwaliteit en veiligheidsbeleving van medewerkers.
Fase 1: Pioniersfase
Bij de opstart van een bedrijf is meestal sprake van creatief ondernemerschap, bijvoorbeeld van een aantal pioniers die samen een bedrijf starten. De nadruk ligt op techniek, het produceren, ontwikkelen en maken van producten. Bij de leiding is niet altijd sprake van een duidelijke visie en strategie en de waan van de dag overheerst. Er wordt hard gewerkt en tijd om vooruit te denken is er nauwelijks. Ieder gaat zijn eigen gang en heeft een hoge mate van vakmanschap en verantwoordelijkheid.
Als de organisatie groeit, ontstaat behoefte aan rust, structuur en leiderschap. Er is weinig aandacht voor beheersing van kwaliteit en veiligheid, het voldoen aan normen, wetten en eisen wordt als “lastig” ervaren. Er zijn geen (veiligheids)procedures waarop terug gevallen kan worden. Deze fase eindigt in een leiderschapscrisis. Er is behoefte aan eenduidig leiderschap. We noemen dit ook wel een ontkennende veiligheidscultuur.
Fase 2: Managementfase
In deze fase wordt een leider aangesteld die het management voert over de organisatie, meestal de directeur van het bedrijf. Deze brengt orde en zakelijkheid, waardoor het bedrijf weer kan groeien. De verantwoordelijkheid gaat van de werkvloer naar de leidinggevende. Hierdoor ontstaat het gevaar dat medewerkers een afwachtende houding aannemen en zelf de verantwoordelijkheid niet meer nemen. Zaken worden geregeld op de problemen die zich voordoen. Het werk wordt goed geregeld, maar preventief gebeurt er weinig. Er wordt onvoldoende gewerkt aan verbetering van kwaliteit en veiligheid. Incidenten worden reactief opgevolgd, dus alleen opgepakt als ze zich voordoen.
Dit leidt tot een autonomiecrisis; medewerkers hebben het gevoel dat ze niets kunnen zeggen, of dat er niet geluisterd wordt. Daardoor zullen ze steeds meer afwachtend worden.
Fase 3: Decentralisatiefase
Deze fase van groei gaat gepaard met de aanstelling van middenkader, zoals voormannen en afdelingshoofden. Hierdoor komt er weer meer contact tussen de leiding en de werkvloer. Het gevaar is dat hiermee ook eilandjes ontstaan. Sommige afdelingen draaien goed, anderen minder, wat komt door het verschil in leiderschap. De directie verliest grip, omdat de werkvloer wordt gecoördineerd door het middenkader en niet meer rechtstreeks.
Ook aandacht voor kwaliteit en veiligheid wordt op verschillende wijzen door het middenkader aangestuurd, waardoor de kans groot is dat de bedrijfsdoelstellingen niet gehaald worden.
Fase 4: Standaardisatie
Het bedrijf krijgt door de decentralisatie behoefte aan standaardisatie. Meestal komen er stafafdelingen om optimalisaties te gaan bereiken en afspraken te gaan vastleggen. Dit is in de meeste gevallen ook succesvol, doordat er goed doordachte afspraken en procedures komen en worden uitgerold in een managementsysteem. Hierdoor komt er afstemming tussen afdelingen en er wordt meer op gedrag aangestuurd in de afdelingen.
Als je niet uitkijkt kan dit leiden tot een bureaucratiecrisis; er komen steeds meer regels en afspraken bij, maar er wordt niet gekeken of oude afspraken mogelijk daarmee in strijd zijn of niet meer actueel. Er ontstaat behoefte aan vereenvoudiging en duidelijke eenheid in het uitdragen door de leiding. Dit moet leiden tot praktische werkafspraken die meer zijn afgestemd met de medewerkers.
Fase 5: Samenwerkingsfase
Deze fase kenmerkt zich door de betrokkenheid van medewerkers weer meer te gaan stimuleren. Door middels van scrum en andere overlegtechnieken worden medewerkers dagelijks en wekelijks uitgedaagd om hun ideeën en knelpunten in te brengen en bespreekbaar te maken. Dit leidt -bij goede uitvoering- tot een grote kans op verbeter- en optimalisatiemogelijkheden in het bedrijf in alle geledingen. De kennis zit ten slotte steeds meer op de werkvloer.
Procedures worden vervangen door actie- en verbeterplannen die als een rode draad door de dagelijkse gang van zaken doorloopt. Medewerkers en leiding dragen beide bij aan de uitvoering ervan. Standaardisatie wordt vervangen door vernieuwing en optimalisatie. Ook het proactief bezig zijn met kwaliteit en veiligheid komt hierdoor meer onder de aandacht en is een taak van iedereen.
Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, competentiemanagement en ontwikkeling zijn in deze fase belangrijk en zijn een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering. Er wordt meer gestuurd op de intrinsieke motivatie van medewerkers door een bottom-up benadering. Het management faciliteert meer en stuurt minder. Dit is wel lastig voor middenkader en medewerkers die nog in “ouderwetse” hiërarchische structuren denken. Ook het loslaten door specialisten kan lastig zijn.
Gevaar van deze fase is dat het bedrijf in een overlegcrisis raakt. Men verzandt in communicatie en er wordt nog nauwelijks gewerkt. Dit kan door iedereen als storend worden ervaren, wat ertoe leidt dat medewerkers juist niet meer op de juiste momenten met elkaar communiceren en individueel te werk gaan. Het is dan ook belangrijk om alle communicatie kort, goed georganiseerd en nuttig te laten zijn. Regelmatig evalueren of de communicatie structuren functioneel zijn is noodzaak.
Fase 6: Ondernemersfase
In deze fase staat het multidisciplinaire team centraal. Teams krijgen de uitdaging om zelf ondernemerschap te tonen. Teams worden zodanig samengesteld, dat ze alle disciplines zelfstandig kunnen uitvoeren binnen het team en daarin hun eigen resultaten kunnen bereiken. Op basis van goed ontwikkelde competenties moet dit mogelijk zijn. Ook hier speelt de eigen intrinsieke motivatie van de werknemer een centrale rol. Medewerkers moeten leren vooruitkijken en anticiperen op wat komen gaat, zowel in de te behandelen orders, als in kwaliteit en veiligheidsissues. Ze moeten in staat zijn om risico’s, kansen en knelpunten zelf tijdig te voorzien en daarop te anticiperen als team.
Kwaliteit en veiligheid worden geïntegreerd in het risicodenken vanaf het moment dat een order binnenkomt totdat deze is opgeleverd.
Dit kan leiden tot een identiteitscrisis, als medewerkers zich niet meer één voelen met het bedrijf, omdat ze slechts een klein deel zelfstandig uitvoeren en weinig betrokkenheid hebben met andere bedrijfsonderdelen.
Conclusie:
De groeifase van een bedrijf en de wijze waarop het qua organisatie en structuur is aangepast, is voor een groot deel bepalend voor succes. Zowel in kwaliteits- als veiligheidsbewustzijn van medewerkers heeft de wijze waarop het bedrijf is georganiseerd grote invloed.
De Safety Culture Ladder ( “de Veiligheidsladder”)
De Veiligheidsladder is een instrument om veiligheidsbewustzijn, houding en gedrag in bedrijven te meten. Hierbij wordt de nadruk op de veiligheidscultuur gelegd. De SCL is bedoeld om bedrijven en hun leveranciers te stimuleren om bewust veilig te werken. Hoe hoger het veiligheidsbewustzijn is in een organisatie, hoe hoger de toegekende laddertrede. De SCL is toepasbaar in alle sectoren.
De veiligheidsladder is gebaseerd op dezelfde groeifasen van een bedrijf:
Bedrijven kunnen de veiligheidsladder gebruiken om het veiligheidsbewustzijn onder leiding en medewerkers te bevorderen door cultuurverandering. Dat kan met of zonder certificering. De aanpak komt in het kort neer op de volgende bepalende factoren:
Neem contact op
Herkent u zich in een van deze groeifasen en wilt u over de consequenties daarvan sparren met een adviseur, neem dan contact met ons op. Ook als u meer wilt weten over de Veiligheidsladder. We bespreken graag met u welke mogelijkheden er zijn om uw uitdagingen aan te pakken.
